Dare Feedback

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Gordon, un giovane laureato neoassunto, era stato affiancato da poco ad Alex e rispondeva direttamente a lui.
L’azienda guardava con rinnovato interesse al mercato dei gelati e Alex, con l’aiuto di Gordon, doveva verificare la fattibilità dell’acquisizione di una grossa azienda produttrice di gelati e yogurt: la Cones-and-Tubs lnternational.

Il progetto era partito bene. Alex e Gordon avevano raccolto i dati principali, avevano intervistato alcuni clienti della Cones-andTubs lnternational e avevano effettuato una stima del valore della società.

Come nota dolente, Alex aveva notato che Gordon tendeva a sparire chissà dove per decine di minuti alla volta. Nonostante ciò, non vi era alcun dubbio che lavorasse sodo: ogni volta che facevano il punto, Gordon aveva sempre pile di stampati che scorreva per illustrare insoliti e meravigliosi scenari con dovizia di particolari.
Il problema era che spesso Gordon partiva per la tangente e Alex era sicuro che ciò fosse dovuto al fatto che non prestava attenzione durante le riunioni.

«È ora di dargli il mio feedback» pensò Alex, mentre sfogliava un manuale sul feedback costruttivo che gli aveva prestato Sarah.

Il capitolo dedicato al feedback iniziava con la solita riflessione: il Coaching non è solo sinonimo di feedback, che tuttavia resta uno strumento fondamentale, e non si può generalizzare su quale sia il metodo più idoneo per garantirne l’efficacia.

«Ciononostante,» proseguiva l’autore, «se date il vostro feedback a qualcuno non dimenticate l’acronimo AID.»

Actions: azioni.
Come la persona ha agito in merito a una determinata questione.

lmpact: impatto.
Le conseguenze di queste azioni.

Desired outcome: risultato desiderato.
In che modo la persona che riceve il Coaching può migliorare il proprio lavoro.

Alex aveva appena finito di leggere il manuale, quando Gordon entrò nel suo ufficio per discutere di alcune questioni.
Alex iniziò a elencare i progressi fatti fino a quel momento e si congratulò con Gordon per l’ottimo lavoro che aveva svolto.
Dopodiché, si rivolse al ragazzo e disse «Gordon, vorrei darti il mio feedback in merito alla tua partecipazione alle riunioni. Ritieni che questi incontri siano utili?»

Dopo un’iniziale esitazione, Gordon annuì.

«Se devo essere sincero, non ho potuto fare a meno di notare che durante le riunioni non sembri molto concentrato.»
Gordon si mosse nervosamente sulla sedia.
«Ad esempio, ieri in alcune occasioni mi è parso che tu stessi scarabocchiando qualcosa e ho notato che guardavi fuori dalla finestra. La ritieni un’osservazione corretta?»
(Descrizione delle azioni)

«A volte le discussioni sono interminabili e dopo un po’ perdo l’attenzione» rispose Gordon. «Mentre ascolto penso che preferirei concentrarmi sulle mie analisi.»

«Capisco, ma il problema è che così facendo il tuo lavoro non tiene conto dei cambi di direzione che abbiamo stabilito di comune accordo durante la riunione. Di conseguenza, alcuni tuoi lavori risultano eccessivamente minuziosi o addirittura superflui. Inoltre finisci per passare da arrogante, perché dai l’impressione che non ti interessi ciò che dicono i colleghi.»
(Descrizione dell’impatto)

«So di avere la tendenza a voler sempre aggiungere qualcosa alle mie analisi, tuttavia non mi ero reso conto che sarei potuto passare per arrogante» rispose Gordon con aria stupita.

«Vediamo in che modo possiamo migliorare la situazione» suggerì Alex. «Hai un’idea di come potresti migliorare la tua concentrazione durante le riunioni?»
(Discussione in merito al risultato desiderato)

Lì per lì Gordon non aveva alcuna idea. In fondo questo era il suo primo lavoro “vero” e non era abituato a lavorare in gruppo.

«Che ne dici di intervenire all’inizio delle riunioni descrivendo i tuoi lavori più recenti? Oppure, meglio ancora, perché non diamo più importanza al tuo ruolo nel progetto? Potresti aiutarmi nel coordinamento generale. Così facendo, avresti una motivazione per non distrarti. Al termine delle riunioni, prima che gli altri lascino la stanza, potresti anche fare un riepilogo generale.»

Pensarono entrambi che fosse un’ottima idea. Gordon se ne andò e Alex rifletté sul fatto che in fondo il loro breve incontro, benché non si potesse definire una vera e propria sessione di Coaching, era stata l’occasione perfetta per fornire un feedback costruttivo.

Nel corso delle settimane che seguirono, Gordon si dimostrò molto più interessato alle riunioni , i suoi colleghi non si lamentarono più del suo comportamento e Alex si rese conto di poter delegare a lui il compito di coordinare il progetto. Alex pensò che lo schema AID fosse semplice ed efficace; in futuro lo avrebbe applicato più spesso.

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Riuscire a dare il proprio feedback a qualcuno è indubbiamente uno dei compiti più difficili per un Coach.

In senso stretto, significa far notare alla persona che riceve il Coaching come si è comportata in una determinata situazione.

In senso più ampio (e sicuramente più utile), significa evidenziare l’effetto che tali comportamenti hanno prodotto.

Da ultimo, dare un feedback significa anche individuare in che modo la persona può fare (ancora) meglio la prossima volta.

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Ecco alcune definizioni:

Il feedback positivo è utile in quelle situazioni in cui la persona ha fatto un buon lavoro.
Consiste in semplici apprezzamenti, tuttavia è più efficace quando il Coach indica con precisione perché o in che modo la persona abbia fatto un buon lavoro.

Il feedback costruttivo consiste nello spiegare alla persona in che modo potrebbe migliorarsi in futuro.
In questo caso, bisogna fare attenzione a esprimersi delicatamente.
– Utilizzate lo scheda AID.
– Quando fate un resoconto delle sue azioni, focalizzate l’attenzione su esempi specifici (Durante l’ultima presentazione non hai risposto chiaramente ad alcune domande), anziché generalizzare
(Tendi ad essere evasivo).

Il feedback negativo (ad esempio, limitarsi a riportare una cattiva azione) è sostanzialmente distruttivo e alla lunga produce effetti, di norma indesiderati, come rompere un’amicizia o porre fine a un matrimonio.
Ci si limita a descrivere un comportamento percepito come negativo, senza proporre alcuna soluzione (Ti lamenti sempre).

Se desiderate creare le condizioni ideali per una discussione in merito alla performance di un vostro collaboratore, potete utilizzare gli appunti che avete preso di volta in volta, potete rivedere il filmato dell ‘incontro (ammesso che la persona vi abbia dato l’autorizzazione a riprenderla con una telecamera), oppure potete chiedere consiglio a terzi.

SUGGERIMENTI PER DARE FEEDBACK

Feedback negativo: Genera un atteggiamento difensivo e scontroso; si focalizza sul dare la colpa

Feedback positivo: Genera fiducia e cooperazione; si focalizza sui progressi realizzati o possibili

Caratteristiche del feedback positivo:

• Si confronta il bisogno di “costruire” o “dimostrare” con il desiderio di “non avere” o “dover dimostrare”
• Si valutano i pro e i contro; si suggeriscono azioni costruttive

Feedback negativo: Non migliora le competenze

Feedback positivo: Migliora le competenze

Caratteristiche del feedback positivo:

• Si focalizza l’attenzione sulle “capacità” e non sulla “persona”
• Si fa un quadro preciso su come miglioare le capacità della persona
• Si fanno esempi pratici

Feedback negativo: La persona tira a indovinare

Feedback positivo: Chiarisce “a che punto è arrivata la persona” e definisce le “azioni da intraprendere”

Caratteristiche del feedback positivo:

• Si verifica che la persona abbia capito (le si chiede di fare un riepilogo)
• Si raggiunge un accordo

Feedback negativo: La persona si sente “giudicata”

Feedback positivo: La persona sente di essere stata “aiutata”

Caratteristiche del feedback positivo:

• Si nvita la persona a valutare da sola propria performance
• Si offre aiuto in caso di necessità